《創(chuàng)新者的窘境》：二十世紀(jì)商業(yè)圖書的曠世杰作

創(chuàng)新者的窘境—（2010）克萊頓·克里斯坦森

本書分析了計算機、汽車、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因，通過一些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，書中提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)?jīng)歷的變化，指導(dǎo)大家積極面對并取得成功。

《創(chuàng)新者的窘境》被《福布斯》評為20世紀(jì)最具影響力的20本商業(yè)圖書之一，"全球商業(yè)書籍獎"獲獎圖書，《金融時報》******商業(yè)圖書，"創(chuàng)新大師"克萊頓·克里斯坦森深刻剖析創(chuàng)新管理之術(shù)，對于每個中國經(jīng)理人來說， 這是一本具有深遠(yuǎn)現(xiàn)實意義的書，讓志在必得者戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓裹足不前者胸有成竹。

理論思想

第一，掌握突破性創(chuàng)新的規(guī)律。
克里斯滕森在其代表作中主要是區(qū)分了兩種創(chuàng)新:持續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)和突破性創(chuàng)新 (disruptive innovation)。這一區(qū)別，不同于傳統(tǒng)的根本創(chuàng)新(radical innovation)和漸進創(chuàng)新(incremental innovation)之間的區(qū)別，它不是著眼于技術(shù)變遷本身，而是著眼于人們所謂的、或者用克里斯滕森的話來說企業(yè)的"價值 體系的變化"，即人們用以評價產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)的變化。沒有預(yù)測到這種變化的競爭者將會失敗。

第二，應(yīng)對突破性技術(shù)的五個原則。
突破性技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展 有一定規(guī)律可循，而且這些規(guī)律是如此有力，經(jīng)理人員如果忽視或是對抗它們，那么要在突破性技術(shù)的風(fēng)暴中駕馭自己的公司幾乎是無能為力的。如果經(jīng)理人員能夠 懂得并掌握了這些力量，而不是與之作對，他們實際上可以在面對突破性技術(shù)變革時取得輝煌的成功。"我們必須首先了解在什么情況下是對我們有利，什么情況下是對我們有害以及在不利的情況下我們應(yīng)該怎樣去做。"

(1)企業(yè)依賴客戶和投資者以獲得資源。
有些企業(yè)在一波又一波的延續(xù)性技術(shù)(它們的客戶所需要的那種技術(shù))上始終處于領(lǐng)先位置，但是在更為簡單的突破性技術(shù)面前卻反復(fù)栽跟頭。這一例證支持了"資源依賴論" (theory of resource dependence)。該理論稱，盡管經(jīng)理人員可能以為他們控制了本企業(yè)內(nèi)資源的流動，但最終卻是客戶和投資者決定資金該用于何處，因為如果企業(yè)的投資模式不能滿足客戶和投資者的需要的話，這個企業(yè)就無法生存。業(yè)績最優(yōu)秀的企業(yè)實際上都是這方面的高手，也就是 說，它們有一套完備的制度來扼殺客戶所不買賬的創(chuàng)意。結(jié)果，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己很難將足夠的資源投向客戶不感興趣因而盈利機會很小的突破性技術(shù)，而當(dāng)真正機會來臨的時候再來投資，那就太遲了。

(2)小市場無法滿足大公司成長的需要。
突破性技術(shù)通常會使新興市場得以產(chǎn)生。有確鑿的證據(jù)顯示，率 先進入這些新興市場的企業(yè)，比后來者具有明顯的先行優(yōu)勢(first-mover advantage)。但是隨著這些公司的成功和壯大，它們也將越來越 難以進入更新的市場，盡管這種更新市場的未來前景注定會更為廣闊。

(3)無法分析尚未存在的市場。
可靠的市場調(diào)研和周詳?shù)挠媱?，以及隨后對計劃的有力執(zhí)行，是良好管理的標(biāo)志。 當(dāng)應(yīng)用于延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新時，這些做法都是十分可貴的。在磁盤驅(qū)動器行業(yè)發(fā)展史上，那些既有企業(yè)在每一次延續(xù)性創(chuàng)新中之所以都能夠處于領(lǐng)先地位，其實以上做法正是最基本的原因。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蛟谔幚硌永m(xù)性技術(shù)時是可行的，因為市場的規(guī)模和增長率是眾所周知的，技術(shù)進步的軌跡也已經(jīng)確立，主要客戶的需要也是明 確無疑的。由于大多數(shù)的創(chuàng)新都具有延續(xù)性的特征，因此管理人員熟悉了在延續(xù)性的背景下管理創(chuàng)新，在這種情況下，分析和計劃都是可以做到的。

(4)一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。
當(dāng)經(jīng)理人員要處理一個創(chuàng)新問題的時候，他們總是本能地試圖調(diào)派有能力的人員來做這項工作。一旦他們找到了合適的人選，大多數(shù)的經(jīng)理人員都會設(shè)想，由這些人 在其中工作的組織也一定能夠成功完成任務(wù)。這種想法其實是很危險的，因為組織所具有的潛能和在其中工作的人員是兩回事。一個組織的潛能存在于兩個方面:第 一是它的運行程序。這是一套方法，人們從中學(xué)會將勞動、能源、原材料、信息以及資金和技術(shù)等投入轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)出。第二是這個組織的價值觀，它是組織 中的管理者和雇員在做出優(yōu)先選擇決策時所使用的一把無形的尺子。人具有相當(dāng)大的可塑性，人們可以學(xué)會成就各種不同的事情。比如說，一個IBM的雇員，為了 在一個新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來的工作方式。但是工作程序和價值觀卻沒那么具有可塑性。組織潛能(組織運行程序和價值觀) 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。比方說，用于管理小型計算機設(shè)計的一種行之有效的工作程 序，把它用于管理臺式個人電腦的設(shè)計就不見得那么有效。同樣地，員工的價值判斷如果是把開發(fā)高收益產(chǎn)品的項目置于優(yōu)先選擇序列，那么這種價值觀就很難同時把低收益產(chǎn)品也置于同樣重要的地位。就是說那些在某些環(huán)境下構(gòu)成一個組織的潛能的工作程序和價值判斷，將會造成它在另外一種環(huán)境下的無能。我們必須在失敗 和成功的過程中去創(chuàng)造一種新的潛能，當(dāng)現(xiàn)有組織中的工作程序和價值判斷無力成功解決新的問題時，好來幫助他們一顯身手。

(5)技術(shù)供給可能與市場需求不一致。
突破性技術(shù)之所以被這樣稱呼，一是因為它們雖然起初只能被用于遠(yuǎn)離主流的小型市場，但到后來，它們可能在性能上對主流市場的既有產(chǎn)品構(gòu)成極為有力的競爭。 這種情況的發(fā)生，是由于在產(chǎn)品開發(fā)方面技術(shù)進步的速度過快，它所造成的產(chǎn)品性能改進的速度可能超過主流消費者所需。結(jié)果，那些特點和性能恰好符合今天主流 市場需求的產(chǎn)品，經(jīng)常會沿著超常改進的軌跡使其超越明天市場的需要。而那些在今天表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品(相對于主流市場客戶的期望而言)，有可能在明天表現(xiàn)得恰 到好處。當(dāng)多種商品在市場上的表現(xiàn)進步得超過市場的需要時，客戶進行選擇時就不會根據(jù)哪種商品的表現(xiàn)更好來做出決定。選擇商品的依據(jù)通常遵循這樣一個線索 演進，先是產(chǎn)品的性能，而后是它的可靠性，再是它的便利程度，最后就是價格。

第三，發(fā)現(xiàn)威脅與尋找機會。
每一項突破性技術(shù)的誕生，都會有一些成功者和失敗者出現(xiàn)。即使是最優(yōu)秀的經(jīng)理人員，在他們的市場被突破性技術(shù)創(chuàng)新者入侵時，也都會手足無措。最為要緊的是，他們想知道他們自己的企業(yè)是不是那些突破性技術(shù)創(chuàng)新者的攻擊目標(biāo)，以及如何及時防范這樣的攻擊。另外一些人則很希望發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會，他們在盤算著怎樣辨別突 破性技術(shù)的潛在機會，好建立新的企業(yè)和打造新的市場。

當(dāng)強勢企業(yè)積極投資于他們的重要客戶們所鐘愛的產(chǎn)品和服務(wù)之時，他們由 此墜入衰敗的開始。這就是創(chuàng)新中的兩難抉擇:既要努力圖存，但努力方向之中卻危機四伏。我們現(xiàn)在以電動汽車是否能在若干年內(nèi)取代燃油汽車為例。目前世界上 還沒有一家汽車制造公司受到電動汽車的威脅，批發(fā)商也沒有顯露出進行這場角力的企圖。汽車行業(yè)還是很"健康"的。汽油發(fā)動機比以前任何時候都可靠。以前在 這么低的價格下，從不可能得到這么高的性能和這么好的質(zhì)量。的確，如果不是由政府強制的話，我們沒有什么理由指望現(xiàn)有的汽車制造商會去涉足電動汽車。

第四，數(shù)字化時代的技術(shù)創(chuàng)新。
在《創(chuàng)新者的困境》一書中，克里斯滕森描述了像施樂和西爾斯這類一度非常強大的公司遇到本行業(yè)突破性新技術(shù)襲擊時所面臨的艱苦斗爭。好消息是，從那以后，所有的人都進行了自我調(diào)節(jié)，以適應(yīng)數(shù)字技術(shù)的威脅和成為數(shù)字創(chuàng)新者的需要。壞消息是，市場上的所有創(chuàng)新，損害了多數(shù)公司追求 創(chuàng)新帶來的額外利潤的能力。如今，為創(chuàng)新而創(chuàng)新并不是核心能力，更不是提高競爭力的關(guān)鍵。這是一種創(chuàng)新。經(jīng)過創(chuàng)新大潮后，創(chuàng)新者又面臨新的困境:如何在促 進創(chuàng)新的文化和建造一種持久業(yè)務(wù)的文化之間達(dá)到平衡。

推薦理由
"(這是一本)杰作…… 有史以來有關(guān)創(chuàng)新的書中，最深刻、最實用的一本書……對一些行業(yè)的發(fā)展變化作了敏銳而翔實的分析……克里斯坦森說明杰出的管理并不能保護一種現(xiàn)有業(yè)務(wù)不受他所說的'破壞性技術(shù)'的影響。

--喬治·吉爾德 《吉爾德技術(shù)報告》作者

"觀點清晰、分析到位--卻足以讓你坐立不安。"

--安迪·格魯夫 英特爾公司創(chuàng)始人

"自從克萊頓提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是'破壞性的'。"

--比爾·蓋茨

"《創(chuàng)新者的窘境》絕對是一部曠世杰作?？巳R頓·克里斯坦森對日新月異的技術(shù)變革，及其對企業(yè)未來獲得成功的重要性進行了富有啟發(fā)性分析。強烈推薦對商業(yè)感興趣，或有志于創(chuàng)業(yè)的讀者閱讀本書。"

--邁克爾·R·彭博，彭博金融市場首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人

"克萊頓·克里斯坦森具有開創(chuàng)意義的《創(chuàng)新者的窘境》一書為理解技術(shù)變革和商業(yè)成功之間復(fù)雜而又至關(guān)重要的關(guān)系帶來了具有啟發(fā)性的新鮮視角?？巳R頓嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌咐治鰹樵擃I(lǐng)域的研究確立了一個新的標(biāo)準(zhǔn)。他的結(jié)論為每一家企業(yè)最高管理層的決策提供了依據(jù)。"

--理查德·N·福斯特，麥肯錫公司董事

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