以色列中小企業(yè)跨國經(jīng)營的三大法寶

導(dǎo)讀：隨著國內(nèi)市場的飽和，越來越多的中國中小企業(yè)不得不走向海外市場。但是，尚不雄厚的自身實力和陌生的國外市場，總是令人產(chǎn)生畏懼的心理。登尼特企業(yè)加速器請您借鑒參考“財經(jīng)網(wǎng)”的對以色列中小企業(yè)跨國經(jīng)營的分析：

那些在本土做大的中小企業(yè)之所以遲遲不敢進軍海外市場，是因為顧忌兩類強大的競爭者。一類是跨國公司，它們擁有雄厚的資源、強大的品牌和規(guī)模效益。另一類是目標(biāo)市場中的本土企業(yè)，它們非常了解本土消費者的需求，知道如何在本地監(jiān)管環(huán)境下運營，和供應(yīng)商、分銷商、零售商，甚至政府官員關(guān)系密切。對資源有限的公司來說，找到跨國巨頭和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)之間的“甜蜜點”（sweet spot）并非易事。管理層稍有差池，就可能讓公司陷于險地。
　　
但事在人為。過去40年間，有超過75家以色列企業(yè)從銷售額不足1億美元的企業(yè)蛻變成銷售額多達數(shù)十億美元的企業(yè)。它們的做法是：瞄準(zhǔn)那些跨國公司不感興趣、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又難以企及的商機，并拓展和整合存在此類機會的國家和地區(qū)的市場；在滲入這些“中間”市場時，注意采用那些不會立即引起競爭者警覺的緩和方式。
　　
在尋求發(fā)展上，以色列企業(yè)并無太多選擇。首先，以色列本土市場規(guī)模有限，向其他中東國家擴張的可能性幾乎為零。以色列的鄰邦要么對其充滿敵意，要么僅保持低程度的商貿(mào)往來。因此，對于不乏創(chuàng)業(yè)者的以色列來說，企業(yè)家如果想要完全釋放公司的增長潛力，只有兩種選擇：被跨國公司收購，或去其他地方開發(fā)“中間”市場。
　　
盡管公司居于劣勢，以色列公司的高管卻能在競爭激烈的商戰(zhàn)中運籌帷幄，這并非巧合。他們大多曾在以色列國防軍服役，擔(dān)任軍官或其他關(guān)鍵角色。軍旅生涯給了他們應(yīng)對復(fù)雜軍事情況的第 一手經(jīng)驗。
　　
以色列于1948年建國，國防軍的人員和武器裝備少于周邊國家，卻常常要進行多線作戰(zhàn)。比如1967年的“六日戰(zhàn)爭”，以色列軍隊要分別在南面、東面和北面與埃及、約旦和敘利亞的軍隊交戰(zhàn)。軍事指揮要設(shè)法在不同戰(zhàn)場調(diào)度寶貴而有限的資源。對以色列將士來說，第 一天在一個戰(zhàn)場，第 二天被派到另一個戰(zhàn)場是常有的事。
　　
國防軍在這樣的考驗中練就了機動作戰(zhàn)能力：在瞬息萬變的戰(zhàn)場上快速做出判斷，調(diào)兵遣將。以色列軍官學(xué)會了如何找出敵人的弱點和盲點，集中強火力攻其不備，執(zhí)行秘密任務(wù)，發(fā)動奇襲。
　　
本文提到的以色列示范企業(yè)包括耐特菲姆公司（Netafim）、梯瓦制藥工業(yè)有限公司（Teva Pharmaceutical Industries）和Amdocs公司，它們在全球化過程中采用了許多上述軍事策略。這些企業(yè)之所以成為今天的大型跨國企業(yè)，是因為當(dāng)初摒棄了較為傳統(tǒng)的商業(yè)戰(zhàn)略，比如為了與大公司競爭而打價格戰(zhàn)，或和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在后者更有優(yōu)勢的產(chǎn)品或細分市場上競爭。
　　
使用同樣方法獲得成功的以色列企業(yè)還包括食品制造商施特勞斯集團（Strauss Group）、軟件公司康維科技（Comverse Technology）、服裝公司德達蓋立（Delta Galil Industries）、尼龍制造商屹立集團（Nilit）、醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商Given Imaging、泳裝品牌高太絲（Gottex）等。
　　
本文的觀點來自我們對30余家以色列企業(yè)進行的研究，以及Shaldor咨詢公司數(shù)十年來為40余家以色列企業(yè)提供的全球化咨詢經(jīng)驗，文中介紹的三家企業(yè)也是它的客戶。
　　
找出中間市場
以色列企業(yè)全球化戰(zhàn)略的核心是，找出那些存在于市場縫隙中的機會，即跨國巨頭覺得這種機會吸引力不足，當(dāng)?shù)毓緞t無法勝任。評估時要考慮兩方面因素：
　　
首先，在跨國企業(yè)意識到這些機會的潛力前，你的公司能否建立起具備防御能力的市場地位？如果至少滿足以下條件之一，答案就是肯定的：
　　
市場潛力太小，不符合跨國公司的增長目標(biāo)。

為滿足當(dāng)?shù)厥袌龆鴮ｉT打造的產(chǎn)品的成本過高，或跨國企業(yè)更傾向于提供范圍更廣的解決方案或整體解決方案。
　　
跨國企業(yè)認(rèn)為當(dāng)?shù)厥袌鲂枰哪承┊a(chǎn)品或服務(wù)不符合自己的全球品牌形象。
　　
在選擇商業(yè)機會時，跨國公司一般希望能在較短時間內(nèi)（2-4年）讓公司的總收入和凈利潤獲得增長，發(fā)揮出公司的競爭優(yōu)勢。簡言之，跨國公司的優(yōu)勢在于雄厚的財力、規(guī)模、對供應(yīng)商以及分銷商的影響力、提供解決方案的能力以及品牌辨識度。但這些因素會促使它們避開某些國家和細分市場。
　　
其次，和你的公司相比，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)是否無力競爭？如果至少滿足下面一個條件，答案就是肯定的：
　　
當(dāng)?shù)仄髽I(yè)使用的技術(shù)比你公司的陳舊，或發(fā)展前景有限。
　　
運營層面的專業(yè)知識或?qū)嵺`遠不如你。
　　
當(dāng)?shù)仄髽I(yè)可用的資金資源（包括政府補助）有限。
　　
監(jiān)管機構(gòu)對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并無優(yōu)待。
　　
即使涉及的技術(shù)并不復(fù)雜，或當(dāng)?shù)仄髽I(yè)能夠通過技術(shù)更新迅速趕上來，入侵者仍然具有優(yōu)勢。比如，海外企業(yè)能夠提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。海外企業(yè)如果同時進入多個國家，就可以擁有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)不具備的規(guī)模效益。
　　
發(fā)現(xiàn)適合自己的中間市場后，入侵者需要果斷進入并且迅速占據(jù)主動。企業(yè)可以單獨或同時使用以下三種有效策略：規(guī)避巨頭、喬裝成當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、找準(zhǔn)敵人弱項。
　　
規(guī)避巨頭
如果企業(yè)擔(dān)心跨國公司，那就不要驚動它們，轉(zhuǎn)而瞄準(zhǔn)縫隙市場的客戶需求。跨國巨頭嫌這些市場太小而不愿涉足，但如果入侵者將類似機會進行跨國整合，效果不容小覷。入侵企業(yè)還可以利用技術(shù)、制造或運營方面的優(yōu)勢，阻止當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進入這個細分市場。
　　
耐特菲姆采用的就是這一方式。20世紀(jì)80年代，這家公司憑借可節(jié)水并提高作物產(chǎn)量的滴灌技術(shù)，在美國聲名鵲起。早在20世紀(jì)70年代，耐特菲姆利用這一技術(shù)，改變以色列干旱地區(qū)（比如內(nèi)蓋夫和阿拉瓦谷）的農(nóng)業(yè)現(xiàn)狀，贏得本土市場。后來公司認(rèn)為以色列的市場已經(jīng)飽和，就開始參與夏威夷和澳大利亞的一些項目，為甘蔗種植者提供灌溉方案，獲得擴展海外市場的初步經(jīng)驗。
　　
20世紀(jì)80年代初，耐特菲姆的年收入只有6000萬美元，時任CEO的奧代德•溫克勒（Oded Winkler）指揮公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國市場,開始了公司在海外的正式拓展。他判斷，當(dāng)時的跨國巨頭關(guān)注的是大農(nóng)場，這些農(nóng)場需要大容量灌溉設(shè)備以及針對傳統(tǒng)灌溉方法的維修服務(wù)。
　　
溫克勒還發(fā)現(xiàn)，在美國和其他目標(biāo)國，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)沒有一家擁有先進滴灌技術(shù)，因此無法輕易復(fù)制耐特菲姆的解決方案和鋪設(shè)技術(shù)。他相信，只要公司專注于海外市場，幾年內(nèi)就可以在不引起巨頭警覺的情況下，將業(yè)務(wù)擴展到多個區(qū)域。
　　
在缺水地區(qū)，滴灌技術(shù)會給當(dāng)?shù)刈魑铮ū热缙咸眩硪嫣?。因此耐特菲姆將目?biāo)鎖定在美國的中小型農(nóng)場，借此打開美國市場，幾年后陸續(xù)推進到澳大利亞、意大利、法國和南非。公司高層認(rèn)為，傳統(tǒng)灌溉系統(tǒng)的大型供應(yīng)商不會對耐特菲姆的動向感興趣，原因有二：首先，耐特菲姆的目標(biāo)客戶規(guī)模較小，服務(wù)成本很高（在農(nóng)民中普及滴灌技術(shù)需要進行大量培訓(xùn)和教育）；其次，這些客戶只占美國市場的約10個百分比。
　　
耐特菲姆在美國成立了耐特菲姆（美國）公司，聘請來自以色列的產(chǎn)品專家，并在當(dāng)?shù)毓陀檬煜つ繕?biāo)客戶的營銷團隊。公司的主要市場在加利福尼亞州和亞利桑那州，在這些地區(qū)，水資源保護項目已實施多年，地方官員更青睞有實效的解決方案。耐特菲姆當(dāng)時已經(jīng)累積不少在以色列運營的數(shù)據(jù)。
　　
這一方法奏效了。托羅（Toro）和吉安（Jain）等大型灌溉企業(yè)在耐特菲姆進入美國市場10年后，才開始關(guān)注這一細分市場。其他企業(yè)如約翰迪爾公司（John Deere）到2005年以后才跟進。但那時耐特菲姆已遍布全球，它在技術(shù)和設(shè)備方面難有企業(yè)可與之匹敵。較小的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，比如美國的雨鳥公司（Rain Bird）開始加入戰(zhàn)場，但沒有一家能與耐特菲姆的規(guī)模、技術(shù)和不斷的創(chuàng)新能力抗衡。隨著公司不斷擴張，耐特菲姆還擁有跨國巨頭和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)都無法與之競爭的成本優(yōu)勢。
　　
今天，耐特菲姆是滴灌技術(shù)的全球領(lǐng)導(dǎo) 者，擁有超過30個百分比的市場份額，服務(wù)100多個國家，2013年的銷售額超過7.5億美元。
　　
喬裝成當(dāng)?shù)仄髽I(yè)
假如主要競爭對手是規(guī)模較小的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，那么入侵者應(yīng)先假裝成當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，針對當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅蛟毂葘κ指玫姆?wù)和產(chǎn)品。前提是，這個機會在大型跨國公司眼中沒有吸引力。它與跨國公司的核心競爭力或價值定位不符。
　　
梯瓦制藥的全球化戰(zhàn)略提供了例證。通過制造和配送大型藥企授權(quán)的藥品，以及生產(chǎn)專利到期的仿制藥，梯瓦在以色列獲得成功。20世紀(jì)80年代中期，梯瓦制藥的年收入只有5000萬美元，當(dāng)時的傳奇CEO伊萊•赫維茨（Eli Hurvitz）和其他高管意識到，公司在本土的增長已難以為繼。
　　
仿制藥生意很難全球化：各個國家對藥品，特別是仿制藥的生產(chǎn)和配送規(guī)定各不相同。仿制藥的銷量很大程度上由價格決定，因此它的利潤比專利藥低得多。和耐特菲姆一樣，梯瓦制藥的海外戰(zhàn)場也是美國。但梯瓦并不需要擔(dān)心跨國巨頭，而是要提防規(guī)模較小的本地競爭對手。所以，梯瓦并未選擇不引人注意的縫隙市場，而是反其道而行之，借助一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，對美國的仿制藥市場發(fā)起總攻。
　　
梯瓦的管理層意識到，美國缺乏擁有豐富仿制藥產(chǎn)品組合的制藥公司。伴隨這一發(fā)現(xiàn)的是監(jiān)管層面的有利條件：當(dāng)時美國食品藥品管理局（FDA）調(diào)整監(jiān)管規(guī)定，放寬了仿制藥獲批的檢測要求。隨著仿制藥業(yè)門檻的降低，醫(yī)療保險公司可能會加強成本控制。CVS和Walgreens這些快速擴張的全美連鎖藥店，希望通過減少分銷環(huán)節(jié)降低成本。
　　
梯瓦的高管判定，輝瑞和默克之類的藥業(yè)巨頭主要致力于藥物研發(fā)，不會涉足仿制藥，因為這一領(lǐng)域需要全新的組織架構(gòu)和完全不同的管理和商業(yè)文化。同時，美國仿制藥市場高度碎片化，缺乏全國性企業(yè)，許多企業(yè)只活躍在某一區(qū)或某一州，規(guī)模并不大，年收入不足2000萬美元，藥品種類單一。
　　
赫維茨認(rèn)為，梯瓦應(yīng)利用以色列的制造技術(shù)（已獲FDA批準(zhǔn)，可以在美國境內(nèi)生產(chǎn)藥物），尋找合作伙伴，通過兼并獲得成功。利用這一方法，梯瓦能直接向全美連鎖藥店出售多種仿制藥，為藥店提供有競爭性的價格和購買便利性，實現(xiàn)規(guī)模效益。
　　
赫維茨首先說服了擁有大型特種化工業(yè)務(wù)的美國企業(yè)巨頭格雷斯（W.R.Grace），讓該公司看到了仿制藥的巨大前景。1985年，梯瓦和格雷斯組建了TAG制藥公司，各占50個百分比股權(quán)，格雷斯提供絕大多數(shù)資金，梯瓦則主要貢獻專業(yè)技能和自有仿制藥，并負責(zé)公司運營。1991年，梯瓦買下了格雷斯的股份。
　　
TAG很快收購了位于賓夕法尼亞州的仿制藥公司Lemmon，后者擁有堅實的分銷網(wǎng)絡(luò)。直到20世紀(jì)90年代中期，梯瓦一直使用Lemmon的名字在美國進行商業(yè)活動。不到兩年時間，梯瓦的年收入達到4000萬美元，是Lemmon被收購時年收入的兩倍多。
　　
美國仿制藥制造商顯然知道Lemmon被梯瓦-格雷斯聯(lián)合公司收購。但由于梯瓦當(dāng)時規(guī)模較小，這些競爭者并沒有把它視作威脅。當(dāng)它們驚醒之后，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)無法撼動梯瓦在產(chǎn)品種類、分銷效率以及定價方面的優(yōu)勢。
　　
1993年，梯瓦在美國的銷量超過在以色列的銷量。公司繼續(xù)拿下更多FDA許可，鞏固自己在仿制藥領(lǐng)域的地位。到20世紀(jì)90年代中期，梯瓦手上仿制藥的FDA許可數(shù)量已超過世界上任何一家企業(yè)，它開始公開使用自己的公司名。梯瓦采用類似的收購策略，繼續(xù)進軍歐洲市場——收購英國第 二大仿制藥制造商APS Berk,以及匈牙利的Biogal。到2012年，經(jīng)過30多年努力，梯瓦的分公司已經(jīng)遍布全球60個國家，年收入超過200億美元。
　　
找準(zhǔn)敵人弱項
這一策略指的是，專注解決某個細化且明確的問題。此戰(zhàn)略不同于前面提到的“規(guī)避巨頭”。“規(guī)避巨頭”戰(zhàn)略之所以可行，是因為跨國公司無法利用現(xiàn)有技術(shù)解決縫隙市場的問題，不得不放棄這部分市場；此戰(zhàn)略則適用于想要服務(wù)主流市場的入侵公司，前提是跨國公司只能提供“一刀切”的平臺解決方案或集成應(yīng)用，入侵企業(yè)則更進一步，細致深入地了解用戶對某種應(yīng)用或部件的需求，并通過滿足這些需求贏得技術(shù)優(yōu)勢。
　　
以色列軟件開發(fā)商Amdocs就是一個很好的例子。20世紀(jì)80年代初，公司開發(fā)了一個實現(xiàn)黃頁目錄自動化的軟件，被以色列一家黃頁公司采用。時任CEO的博阿斯•多坦（Boaz Dotan）很快意識到，公司要想發(fā)展，開辟海外市場。
　　
不同機構(gòu)需要不同的黃頁服務(wù)。為了解海外客戶，公司在愛爾蘭和葡萄牙等地進行了小規(guī)模試點。然后它瞄準(zhǔn)了巨大的美國市場，1984年美國電信公司AT&T的分拆重組恰好為公司創(chuàng)造了商機。幾年時間里，Amdocs與西南貝爾公司（SBC）的黃頁部、貝爾大西洋公司、太平洋貝爾公司以及GTE簽了合同。
　　
Amdocs注意到所在行業(yè)缺乏技術(shù)的小軟件公司。IBM、微軟和Lotus這樣的大公司則專注于操作系統(tǒng)和電子制表軟件，這些是辦公及家用電腦上大量軟件依賴的平臺。大公司認(rèn)為黃頁目錄自動化并不誘人，且非常小眾。
　　
Amdocs專攻這一商業(yè)問題，發(fā)展出一個吸引人的價值定位——比市面上的產(chǎn)品更加“以消費者為中 心”。比如，它將客戶的名字而不是電話號碼作為排序基礎(chǔ)，將銷售、目錄制作、應(yīng)收賬款等不同類別的數(shù)據(jù)整合到一個互動的系統(tǒng)中進行管理。利用Amdocs的產(chǎn)品，大型電信公司能夠發(fā)布自動更新的黃頁目錄，體驗到快捷與輕松。Amdocs因此獲得豐厚回報。
　　
到20世紀(jì)80年代末，Amdocs已經(jīng)奪取美國黃頁軟件市場的半壁江山。之后公司用同樣的方式擴張到其他6個國家。伴隨著發(fā)展，公司開始為黃頁供應(yīng)商提供其他軟件的定制服務(wù)，比如計費和客戶服務(wù)解決方案。在利用一系列企業(yè)軟件征服全球黃頁市場之后，Amdocs將計費與客戶服務(wù)方案延伸到其他市場中，1991年進軍固話市場，1993年又進入手機市場。Amdocs現(xiàn)在是電信計費系統(tǒng)的全球領(lǐng)導(dǎo) 者，在70多個國家設(shè)有分部，2013年的年收入為33億美元。
　
兩大新挑戰(zhàn)
企業(yè)在海外穩(wěn)固了“中間”市場地位后，挑戰(zhàn)仍未結(jié)束。根據(jù)我們的研究，結(jié)合Shaldor針對以色列企業(yè)全球化所做的大量調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)會面臨兩個常見的新挑戰(zhàn)。
　　
考慮是否、何時以及如何在的中間市場突圍，開拓新的發(fā)展領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)層往往會考慮進入還未觸及的細分市場，或為既有客戶提供新產(chǎn)品。兩種做法都需要強大的研發(fā)和營銷能力，并要承擔(dān)風(fēng)險。
　　
如果新市場也有中間市場有待填補，或者企業(yè)在市場中積累的公信力能轉(zhuǎn)移到新市場，成功幾率就會大很多。Amdocs在轉(zhuǎn)戰(zhàn)固話和手機領(lǐng)域時，就具備了這兩種先決條件。梯瓦在20世紀(jì)90年代末推出自行開發(fā)的新藥，之所以這么做是因為梯瓦當(dāng)時已經(jīng)是全球仿制藥霸主，并擁有穩(wěn)健的研發(fā)和營銷能力。
　　
時刻準(zhǔn)備迎戰(zhàn)競爭對手。中小企業(yè)在率先進入中間市場逐漸做大做強后，危機也在悄悄逼進。跨國公司遲早會注意到這個機會，并可能決定來分一杯羹。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也許會通過對入侵企業(yè)解決方案的反向創(chuàng)新，試著縮短自己和后者在運營知識和技術(shù)方面的差距。因此，企業(yè)不要沉溺于一時榮耀，要繼續(xù)強化自己在中間市場的地位。上文提到，梯瓦的做法是并購。耐特菲姆后來開始創(chuàng)新，為不同的糧食類型、天氣狀況和田地形態(tài)設(shè)計型號多樣的新產(chǎn)品。
　　
很多企業(yè)親歷了海外擴張之路的艱辛。尤其對于初次進行海外探索的企業(yè)，阻礙無處不在：在當(dāng)?shù)卣衅?、尋求可靠的資金來源、新市場的渠道以及股權(quán)和合資問題等。但是以色列企業(yè)向我們證明，憑借中間市場戰(zhàn)略，中小型企業(yè)能夠在海外取得成功，成為全球巨頭。
　　

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