企業(yè)文化重組

一、什么是企業(yè)文化重組
企業(yè)文化重組是指不同企業(yè)文化之間的磨合以及企業(yè)價(jià)值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營目標(biāo)、工作作風(fēng)和道德風(fēng)尚等方面的一致性。

文化重組是企業(yè)重組緊迫也是關(guān)鍵的問題之一。文化重組成功與否，直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力，能否實(shí)現(xiàn)快速融合形成競爭優(yōu)勢。美國保羅•托馬斯和大衛(wèi)•伯恩在《執(zhí)行力》一書中指出：21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，根本的是企業(yè)文化的競爭。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就會(huì)擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。今后的世界500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化策略的公司。隨著企業(yè)重組步伐的加快，深入研究和探討這一課題，對(duì)重組企業(yè)的發(fā)展壯大具有十分重要的意義。

二、重組過程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：
一是企業(yè)應(yīng)制定全體員工認(rèn)同的的統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)；
二是企業(yè)各部門各環(huán)節(jié)之間應(yīng)相互協(xié)調(diào)，成為致力于一個(gè)共同目標(biāo)的有機(jī)整體；
三是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)須率先垂范，成為全體員工的表率；
四是使每一個(gè)員工都充分認(rèn)識(shí)到自己的行為和作風(fēng)代表整個(gè)企業(yè)，每一份工作都是在為客戶服務(wù)、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

三、企業(yè)文化重組的層次
企業(yè)文化重組有兩個(gè)層次：
一是理念的層次，如戰(zhàn)略文化、管理文化、營銷文化、質(zhì)量文化的理念重新確認(rèn)；
二是實(shí)踐的層次，即對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行具體的行為調(diào)整。

四、企業(yè)重組中文化整合的類型
1、文化注入式。如近年來海爾集團(tuán)進(jìn)入低成本快速擴(kuò)張期，海爾兼并虧損企業(yè)時(shí)，首先派去的是企業(yè)文化部的人員。海爾首先將自己的一整套企業(yè)文化輸入到被兼并企業(yè)中去。

其中包括“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“用戶是衣食父母”的服務(wù)觀念；“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”、“質(zhì)量是永恒的主題”的質(zhì)量觀念；“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的”、“人人是人才”的人才觀念等等。由于這些先進(jìn)文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，被兼并企業(yè)職工的思想水平提高、斗志高漲，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平也有了大幅度提高。大多數(shù)被兼并企業(yè)都能在1 至2年內(nèi)扭虧為盈。這種文化整合方式通常發(fā)生在弱文化受到一種強(qiáng)文化的沖擊、強(qiáng)文化能夠?qū)⑷跷幕《臅r(shí)候。

2、文化融合式。這種方式表現(xiàn)為將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機(jī)融合起來，形成一種新文化。如由中國郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司、貝爾公司和比利時(shí)王國政府合作基金會(huì)合資建立的上海貝爾公司在建立之初，各方就本著互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，精誠合作，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化；并且由于靈活多樣的促銷的服務(wù)、良好的用戶溝通等因素，企業(yè)獲得了巨大成功。

3、文化促進(jìn)式。當(dāng)一種強(qiáng)文化受到一種弱文化的沖擊時(shí)，強(qiáng)文化能夠保持基本模式不變，價(jià)值觀念體系也相對(duì)穩(wěn)定。但是畢竟由于引入了一種新文化，使原有文化的功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善。例如華北制藥集團(tuán)，1993年起陸續(xù)和日本、美國、德國、香港地區(qū)的一些公司聯(lián)手，建立了16家合資公司。在這些新公司中，華藥人繼續(xù)秉承“人類健康至上”的原有文化，把國有企業(yè)中原有的一些文化優(yōu)點(diǎn)和文化特色保持下來，又吸收了外資企業(yè)高度重視市場開發(fā)和銷售搶先的管理文化，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高，市場抽驗(yàn)合格率連續(xù)幾年均保持100％， 同時(shí)又連續(xù)不斷有新的品種問世，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

五、企業(yè)重組中文化整合的內(nèi)容
按照文化要素對(duì)象的不同，文化整合的工作可以從以下幾方面做起：

1、價(jià)值觀念的整合。重組的若干個(gè)不同企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法。重組后，應(yīng)當(dāng)通過宣傳動(dòng)員，將這些不同的看法規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀。價(jià)值觀的整合是問題的關(guān)鍵。如果一個(gè)企業(yè)的員工在思想認(rèn)識(shí)上存在很大的分歧，就無法達(dá)到協(xié)同合作的要求，無法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

2、制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面。企業(yè)重組后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一套新的規(guī)章制度。這些制度應(yīng)是整合后企業(yè)價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)又可從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強(qiáng)化新文化在員工層面實(shí)現(xiàn)上的積淀。

3、物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對(duì)企業(yè)深層觀念文化的理解，所以這方面的工作并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，而個(gè)性各異的服飾則會(huì)激發(fā)員工創(chuàng)作欲。此外，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境、娛樂場所等物質(zhì)因素，都與企業(yè)文化的其他要素一起，逐步在員工思想上發(fā)揮影響。由此，新的企業(yè)文化就漸漸在員工心中生根發(fā)芽了。

六、文化整合的方法
企業(yè)重組中文化整合的方法可遵循以下步驟進(jìn)行：

1、歷史狀況研究。企業(yè)重組后，企業(yè)管理人員要深入調(diào)研原企業(yè)文化的特征、強(qiáng)弱及作用。只有基于對(duì)原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識(shí)，開展新文化建設(shè)的工作才能有的放矢，落到實(shí)處。這種調(diào)研應(yīng)當(dāng)首先從企業(yè)表層的物質(zhì)文化開始，然后逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化諸層次。對(duì)于具體的歷史文化狀況研究，應(yīng)當(dāng)深入到員工的具體生產(chǎn)、工作中去，這樣才能獲得寶貴的一手資料，從而避免主觀臆斷，也可從企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡中尋找答案。

2、確定企業(yè)發(fā)展的理想模式。企業(yè)管理人員應(yīng)對(duì)整合后的企業(yè)文化狀況有一個(gè)初步的構(gòu)想。而且這種企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)符合社會(huì)時(shí)代大背景，還要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的宏觀、微觀環(huán)境相適應(yīng)。具體可首先從企業(yè)價(jià)值觀入手，企業(yè)價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)基本觀念和信念的體系，它是評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營行為、提供的產(chǎn)品、企業(yè)員工的職責(zé)等的總的看法。為了便于在員工中推廣和宣傳，可以將企業(yè)價(jià)值觀用精練準(zhǔn)確的語言表達(dá)出來，即企業(yè)精神。圍繞著企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，就可以確定未來企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)文化禮儀諸要素。需要說明的是，整合后的企業(yè)文化是重組前文化的揚(yáng)棄，因而確定未來企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，必然是基于對(duì)企業(yè)歷史文化狀況的科學(xué)認(rèn)識(shí)和判斷。

3、立足實(shí)際、彌補(bǔ)差距。在確定了未來企業(yè)文化發(fā)展的方向后，下一步工作就是大力推行。具體實(shí)踐中可采取多種形式，如舉行各種文化儀式、制訂新的員工行為規(guī)范和規(guī)章制度、改變?cè)械慕M織結(jié)構(gòu)、再造企業(yè)內(nèi)部的工作流程和開展技術(shù)競賽等。在企業(yè)新文化的貫徹中，要注意領(lǐng)導(dǎo)帶頭、培養(yǎng)典型；要以人為本、發(fā)動(dòng)群眾；應(yīng)當(dāng)使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，這樣文化整合才會(huì)卓有成效。

七、企業(yè)重組必然帶來文化重組
企業(yè)重組是在競爭日益國際化的背景下實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大、做優(yōu)、做強(qiáng)的必然選擇，也是世界各大企業(yè)經(jīng)常性的做法。重組的目的在于實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資本、結(jié)構(gòu)、管理、技術(shù)、信息的共享和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；偁帯５再Y產(chǎn)和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容的重組只是使企業(yè)的骨骼強(qiáng)壯了，有了更好的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，但不能保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作，保持持久不衰的生機(jī)和活力。幾乎所有的世界性大公司在重組中，都將文化重組和整合放在核心。實(shí)踐證明，企業(yè)的技術(shù)、資本、管理、人才等常規(guī)競爭要素都可以在市場得到，唯獨(dú)文化不能。資產(chǎn)的優(yōu)勢和效應(yīng)只有在文化的作用下才能上升為企業(yè)的核心競爭力，通過文化重組和創(chuàng)新，企業(yè)能獲得和諧力和向上力，推動(dòng)企業(yè)不斷向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)，如戴爾、 GE、三星、海爾、小天鵝等。文化重組和整合之所以重要，是因缺少文化支撐，企業(yè)就會(huì)失去靈魂，如同人失去思想和品位。重組后即使經(jīng)濟(jì)上算得清，資產(chǎn)再明白，如果沒有文化的整合，往往也是貌合神離，新企業(yè)內(nèi)部的矛盾和沖突必然會(huì)出現(xiàn)，無法形成整體合力，終會(huì)消減資產(chǎn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組帶來的優(yōu)勢而導(dǎo)致重組失敗。文化雖是無形的，但卻是企業(yè)品質(zhì)的體現(xiàn)，文化能帶動(dòng)生產(chǎn)力，文化是企業(yè)競爭力的高體現(xiàn)，企業(yè)重組的優(yōu)勢只有靠無形文化的作用才得以實(shí)現(xiàn)。

八、文化重組的主要障礙 　
企業(yè)文化是企業(yè)員工無形的引路人，是被大家所認(rèn)同的觀念和方式，它領(lǐng)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)，并從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理、產(chǎn)品、企業(yè)形象和員工的行為舉止等一系列“細(xì)節(jié)”中反映出來。由于文化具有傳承性，企業(yè)重組后，推行新的企業(yè)文化是一項(xiàng)艱巨的過程。一項(xiàng)對(duì)100位高層管理人員和他們所參與的700個(gè)并購案例的調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)重組大的障礙是來自“文化和人”。文化重組障礙主要來自以下三個(gè)方面：一是原企業(yè)文化與重組文化的沖突。由于原有企業(yè)已形成自己的文化，無論這種文化是否精致、準(zhǔn)確、清晰，也已為原企業(yè)員工所接受和偏愛，并且依然指導(dǎo)著員工的思想觀念和行為。對(duì)于重組文化，員工一時(shí)難以適應(yīng)，往往不能自覺認(rèn)同。二是原企業(yè)所在地域、行業(yè)以及員工所屬民族的差異性，帶來風(fēng)俗習(xí)慣、思維方式、價(jià)值觀念和工作方式的差異性，這是重組文化的一大難題。三是管理阻斷。文化重組是建立在產(chǎn)權(quán)清晰、管理規(guī)范、組織保證、戰(zhàn)略導(dǎo)向基礎(chǔ)之上更高的管理實(shí)踐，重組戰(zhàn)略、重組定位、業(yè)務(wù)整合、制度變革等直接影響到文化重組的程度和速度，即文化客觀障礙。

文化重組障礙心理和文化差異是影響文化重組的關(guān)鍵因素。文化震驚是指長期生活在一種文化習(xí)慣中的人，在接觸到另一種文化模式時(shí)所產(chǎn)生的思想上的不安與心理上的壓力。如果這些不安與壓力不能得到有效解決，員工的各種抵抗行為會(huì)不斷出現(xiàn)，直至企業(yè)重組失敗。文化差異反映了文化的調(diào)和性與相融性，如果重組企業(yè)不能實(shí)行有效的重組策略，選擇符合雙方的文化重組模式，必將帶來員工心理恐慌和混亂，導(dǎo)致文化重組失敗?！　?/p>

九、文化重組須處理好的幾個(gè)關(guān)系
企業(yè)重組過程中，是先進(jìn)行文化導(dǎo)入然后資產(chǎn)跟進(jìn)，還是先資產(chǎn)整合然后文化跟進(jìn)，這沒有固定的模式，需要根據(jù)重組戰(zhàn)略和被重組企業(yè)的情況而定。但對(duì)被重組企業(yè)的文化現(xiàn)狀進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，如價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、管理決策、管理政策等問題進(jìn)行對(duì)比分析，包括采用非正式的主觀方式詢問供應(yīng)商和客戶對(duì)被重組企業(yè)的看法、收集外界對(duì)被重組企業(yè)的反映，測定被重組企業(yè)對(duì)文化變革的抵制程度等，是保證文化重組成功的重要前提。在推行文化重組的過程中，要著重處理好以下幾方面關(guān)系。

一是重組戰(zhàn)略與文化重組的關(guān)系。企業(yè)重組戰(zhàn)略指重組的目標(biāo)及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑，包括確定重組目的、選擇重組對(duì)象等，重組目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。文化重組應(yīng)是重組戰(zhàn)略中的一個(gè)重要方面，包括企業(yè)重組對(duì)重組文化的需求；選擇文化整合模式；如何對(duì)被重組文化進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)；有效防止和克服文化沖突和文化差異等。重組模式的選擇在重組戰(zhàn)略中須有清晰的回答，企業(yè)文化既可以是單一文化，也可以是多元文化，當(dāng)重組為同業(yè)重組且重組方是多元化文化時(shí)，應(yīng)選擇滲透式整合模式；當(dāng)為同業(yè)重組且重組方是單一文化時(shí)，應(yīng)選擇吸納式整合模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化；當(dāng)重組為異業(yè)重組，容忍多元文化的重組可選擇分離式整合模式，而主張單一文化的并購企業(yè)則很可能導(dǎo)致文化消亡；如果重組企業(yè)從重組一開始就計(jì)劃將目標(biāo)企業(yè)拆散出售，則無論在何種重組戰(zhàn)略下，都應(yīng)選擇文化消亡式整合模式。

二是母文化和子文化的關(guān)系。一般說來，重組企業(yè)的文化是比較好的文化，是母文化范疇，被重組企業(yè)的文化屬于子文化。母文化具有優(yōu)勢，子文化有自己的特點(diǎn)，母文化應(yīng)充分吸納子文化的長處，子文化要自覺把自己融合到母文化當(dāng)中。當(dāng)母文化和子文化發(fā)生沖突時(shí)，子文化須服從于母文化，這既是個(gè)體和整體關(guān)系，也是發(fā)揮重組企業(yè)整體優(yōu)勢，建立新核心競爭力的客觀要求。在對(duì)外功能上，母文化和子文化是一致的、個(gè)性的、獨(dú)特的，在內(nèi)部則可表現(xiàn)為統(tǒng)一中的差異。

三是傳承和創(chuàng)新的關(guān)系。傳承性是文化的主要特征之一，這決定了文化變革是一個(gè)漸變的過程，也是一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的過程。在重組過程中，無論是采用何種重組模式，都須充分考慮文化的繼承性，不能讓企業(yè)在文化變革中迷失方向。同時(shí)，創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的根本，僵化的文化會(huì)導(dǎo)致競爭力下降。在市場瞬息萬變的情況下，企業(yè)不能滿足已取得成績，須建立創(chuàng)新機(jī)制和新文化策略，使一些不曾夢(mèng)想過的品格在組織扎根。尤其在重組中建立協(xié)調(diào)各方文化且不斷創(chuàng)新的機(jī)制，是保證重組各方實(shí)現(xiàn)共贏和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

十、推進(jìn)文化重組方法
重組企業(yè)要根據(jù)重組戰(zhàn)略、新文化重組策略以及對(duì)重組企業(yè)的分析評(píng)估，穩(wěn)步推進(jìn)文化重組。一是采用自下而上與自上而下相結(jié)合的方法。國內(nèi)知名企業(yè)重組的成功實(shí)踐證明，吸納和滲透，提高文化的容忍度，是解決企業(yè)文化差異性、減少抵抗、縮短整合期、快速形成協(xié)同競爭力的好辦法。企業(yè)經(jīng)營理念和核心價(jià)值觀等須考慮被重組企業(yè)文化中的部分，通過上來下去、再上來再下去的方法，在對(duì)比分析中消除差異和落后部分進(jìn)而達(dá)到統(tǒng)一，并體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面。二是解決好被重組企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)母文化的認(rèn)同，這是新文化策略能否得到實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)文化不僅是全體員工的激勵(lì)和約束，更重要是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的激勵(lì)和約束，在形成共識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層須倡導(dǎo)，大力推進(jìn)，培育。不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)集體還須帶頭實(shí)踐，從點(diǎn)滴做起，率先垂范，把企業(yè)文化具體化到經(jīng)營管理的各個(gè)細(xì)節(jié)，讓發(fā)展戰(zhàn)略和文化追求相益得彰，在追求利潤、獲得發(fā)展中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，讓企業(yè)員工的職業(yè)生涯得到發(fā)展。三是提高貫徹母文化的自覺性。

有許多成功的做法值得借鑒：
1、在重組企業(yè)進(jìn)行中層干部崗位交流，加深體會(huì)，形成共鳴，不斷創(chuàng)新。
2、讓員工參與文化整合，在碰撞過程中實(shí)現(xiàn)理念價(jià)值觀的統(tǒng)一和升華。
3、在廣泛宣傳的基礎(chǔ)上將企業(yè)文化與員工的日常工作結(jié)合起來，變強(qiáng)壓為引導(dǎo)和實(shí)踐。
4、開展團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，沖破原有企業(yè)文化的束縛，將新文化傳遞給每一個(gè)員工。
5、調(diào)整體制和治理結(jié)構(gòu)，通過調(diào)整強(qiáng)化觀念和行為養(yǎng)成，促進(jìn)文化整合。
6、移植重組企業(yè)人力資源管理的政策和計(jì)劃，包括工資、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等激勵(lì)機(jī)制。
7、制定語言、崗位規(guī)范和交際方式，強(qiáng)化和鞏固新的文化。
8、顯化企業(yè)理念，把抽象的東西形象化，讓員工易于理解和接受。
9、文化創(chuàng)新，讓員工不斷產(chǎn)生新追求，把工作當(dāng)成快樂的給予和享受。

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